九州天下_九州天下现金tx66net AG直营平台AG平台 AG真人游戏

对话华为原人力副总裁:过去十年,华为主要解决活力问题

时间:2020-01-02 11:29来源:未知 作者:admin 点击: 63 次
这一点我们学的是GE,1998年后从管理流程上整体学IBM。你要说GE和IBM有本质区别吗?没有,百年老店有他们同质化的基因,比如企业文化都是最重要的,都特别重视组织和人才的发展,

这一点我们学的是GE,1998年后从管理流程上整体学IBM。你要说GE和IBM有本质区别吗?没有,百年老店有他们同质化的基因,比如企业文化都是最重要的,都特别重视组织和人才的发展,都在做一套管理体系摆脱对个人的依赖,当然还有持续的迭代和优化。这些大企业也面临一些困境,比如在互联网时代,要加快速度要做数字化、智能化,但本质没有变。

11月底的事件让华为“冷酷”管理方式再次处在风口浪尖,舆论上出现截然不同的两面。,来看我们该如何理解华为的“冷酷”。这是第二篇采访实录,要看第一篇可以戳。

谈接班人制度:轮岗目的是摆脱对任正非的依赖

第三,人效,就是销售收入除以平均人数。华为去年18万人,今年19万,总收入7000亿,平均人效380万,在全世界高科技企业里排第七。而中国企业平均人效现在还是欧美企业的四分之一。

内部上市最大的好处就是长期受益巨高,没有外部股东拿走钱,任正非又不在乎钱,全分给员工了。

就像我书里讲的,你不能在射击靶上练打靶。站姿、立姿、卧姿都练了,打的枪枪十环,结果到战场上发现这三个姿势都不好用。在迷雾、沼泽、丛林里,你还想着用什么姿势,一个子弹过来你就没了。所以你得在真实的环境中训练,按照战场模式来培养人才。就像美国海豹突击队,在大海里训练游泳,而不是在泳池里训练看你蛙泳多少秒,这个太扯了对不对。极限训练,让你在逼真环境里知道要怎么生生存。

所以我们做咨询有一个套路,就是“杀人放火”。过去先“杀”人,比如研发总监不行,先把研发总监换掉,可能其他干部也有这些问题,挑最弱的。“杀”完人才能让大家正起来,然后说动起来。

在一般企业,一个员工要成长为主管可能要两年,在华为一年肯定就够了。

虎嗅 Pro :华为的薪资在同行里是一个怎样的水平?

中国普通企业人才甄别率是30%,也就是三个人能选对一个,其他两个人人岗不匹配。但华为达到惊人的76%。

虎嗅 Pro :2018年,华为在轮值CEO的基础上又有了轮值董事长的制度。您在书中说是目的一个是为了解决接班人的问题,一个是为了摆脱对任正非的依赖,现在来看轮值制度,这两个目的达到了吗?

虎嗅 Pro :外界谈华为管理的时候,肯定会谈及奋斗者文化和奋斗者协议,你怎么看?

不过,几万人听一门课有一个大Bug,就是通识性。比如,虽然都是销售课程,但不同区域的销售员,需要面临的问题也不同。所以再设置虚拟小班,当两万人大课结束后,再几十个人分成小班,做小班教学,甚至一些课程必须一对一。再有些必须到线下总部来做培训的,那就到总部培训。

其实这个逻辑很简单,企业会制定一个规则,你能接受这个规则就来,如果不接受就去其他企业。这是一个双向选择,把接受的人聚在一起。游戏规则的背后,肯定有一部分人接受,一部分人不接受。如果大部分人都不接受,那企业肯定会改规则。而华为目前的19万人以及380万人均产出说明了,这个规则是OK的,可以实现更好的优胜略汰。

吴建国:看三个维度。第一,人才匹配度。

后来华为大学从两个基础,企业培训企业教育其实也来自教育学,教育学有两大基础,一个是脑神经科学,一个是认知心理学。我们是基于这两大底层逻辑来设计我们的教学模式、课程体系和师资队伍。

2014年七匹狼董事长周少雄跟我说,他们公司高管的人岗匹配度只有20%,我问他怎么算出来的。他说我招的时候不知道,用起来当然知道了。你看,30%是平均水平,而一些高管和关键人才只有20%,越是高的岗位人岗匹配度越不够。

华为四大核心价值观,第一条叫以客户为中心,第二条以奋斗者为本。 华为从来不讲以人为本,因为人有人杰有人渣,如果以人为本没法操作。但以奋斗者为本,他就把人区分开,分成三类:卓越奋斗者、一般奋斗者和惰怠者。惰怠者华为会清出去,但卓越奋斗者和一般奋斗者只是选择上的差异。比如你选择成为卓越奋斗者,那你就可能会有更多的机会和更多的收益,但是你要牺牲一些自己的东西,比如年假。

开始的时候不敢上来就优化,中国人太聪明了,上来就改,把精髓改没了怎么办,任正非不让改。所以先僵化,2008年之后做减法,让它更适用华为。前十年是学习过程,后十年是IBM思想华为内化的阶段。

任正非跟我说,我们一定要把华为大学办得不像大学,一定要让他们在实战中有打仗的能力。 华为大学要培养出白起而不是赵括只能纸上谈兵,这个团长是要打仗的。

人力管理专家吴建国,曾任华为人力资源副总裁,著有《华为团队工作法》一书。在一个多小时的采访中,我们重点探讨了华为的人才选择和培养机制、奋斗者文化两个话题 ,也大致聊了华为激励制度、接班人制度。当然我们也谈及李洪元事件,但因为一切都是推测,所以这部分不做刊登。

虎嗅 Pro :为什么华为会形成这样的管理体系?

虎嗅 Pro :当时学习IBM是因为商业模式接近吗?

虎嗅 Pro : 你们有统计过吗,接受这种规则员工有怎样的特征?是不是家境一般,但比较勤奋的人。

我们统计过,其实就是两类人, 一类是利他的人,愿意成就他人。因为成就他人就不可能局限在一个小的经济群体里,更有可能成就大的梦想。

谈激励:用长期利益共同体来支撑事业共同体

既然是长期主义,那激励就得用长期激励。所以华为会把很多钱通过长期激励来发放。比如,华为是一个内部上市公司,收益权全都是员工的,而阿里、腾讯、百度是上市公司,收益对象是外部投资人。

华为的股权很值钱,值钱到吓人。比如,我刚进去的时候是1块钱1股,1股每年分1块钱,就是你投1块钱,一年后便两块钱,这个太疯狂了。我1996年进入华为,1998年年初买房子,50多万,当时首付10多万,贷款30多万,到年底都付清了。你不觉得很吓人吗?

对于这套有些冷酷的机制,吴建国说:“企业文化不是道德标准而是游戏规则。其实这个逻辑很简单,企业会制定一个规则,你能接受这个规则就来,如果不接受就去其他企业。这是一个双向选择。而华为目前的19万人以及380万人均产出说明了,这个规则是OK的,可以实现更好的优胜略汰。当然,华为的机制也在不断进化,永无止境。”

大组织里最大的两个问题,一个是堕怠一个是腐败。腐败是拿了别人的钱,给公司带来损失,而堕怠是不愿承担责任、避重就轻、人浮于事,其实也是腐败的一种。

吴建国:今年8月份我听了原阿里COO关明生的一门课,他说了这么一句话: 企业文化不是道德标准而是游戏规则。我特别认可。

虎嗅 Pro 于2019年12月30日刊登会员专享内容,全面复盘华为的考核、激励、淘汰机制,及其背后的企业文化。这套法则残酷而有效,所以华为是白领的血汗工厂?还是实现阶层跃升的通道?更多内容欢迎加入 虎嗅 Pro 会员 。

展开全文

谈奋斗文化:企业肯定要制定规则,不接受就离开

吴建国:跟家境没有关系,无论任正非、马云还是马化腾,按当时的标准家境都不差。

人的成长都是在挑战性的工作压力下成长,如果你没有挑战性压力,那你就废了。既然这样,为什么不把培训做成一个挑战性压力的工作场景来训练呢?

那要请什么样的老师讲什么样的课程?这个很难设计,有的课程很High但对学员成长不会有太大价值,有的课程太深奥,不适合一般学员。

吴建国:我认为肯定没达到,因为任正非太难替代了。但这个制度有两个好处,一个是保留了人才,让四个牛咖,徐直军、胡厚崑、郭平、余承东都发挥作用。另一个是,四个人都得到了历练,毕竟任正非已经75岁了,他也说过,华为不会家族传承。孟晚舟主要会传承任总的精神。

谈人才选择与培训:“中国企业人才甄别只有30%”

虎嗅 Pro :华为管理体系学的是IBM,现在整个轮廓还是IBM咨询那个时候打下的,为什么当时要学IBM?

虎嗅 Pro :你现在来看华为,觉得它管理上可能存在哪些问题?

吴建国:21年前,也就是1998年,我被任命为华为大学的筹备校长,当时还在筹备一直到2000年才正式成立。

现在又实现了线上线下混合的一套训练模式。比如华为有19.4万人,遍布170多个国家,不可能用传统的模式聚集在一起上课。而是线上有两万多门课程,它可以容纳几万人同时听一门课。

虎嗅 Pro :你说华为的管理水平比中国其他企业至少要高20年,这个要怎么理解?换句话说为什么要向华为学习管理?

华为的培训方式我们叫倍速成长法,或者叫人才成长加速器,也叫“全真教”。什么叫“全真教”?就是全真教学。军事训练的唯一目标就是提高战斗力,而不仅仅是训练他的方法和技能。

在1998年时,任正非人才鉴别率是50%,我们管理者是30%,我们通过三年到2001年就做到了50%,在中国已经遥遥领先,达到美国水平。美国管理协会全行业统计的数据就是50%。

虎嗅 Pro :在华为的人才培训中,华为大学起到什么作用?

吴建国:任正非。 中国企业家大多偏好看变的东西,任正非看不变的东西。什么不变?人性基本上没变。虽然90后和80后特别有些区别,但人性的东西是没有变的,比如生于忧患死于安乐。任正非的辩证思维非常强,《烧不死的鸟是凤凰》、《《华为的冬天》、《北国之春》对吧,《华为的红旗究竟能打多久》,这些文字听名字就知道了。

以下是对话节选,虎嗅编辑:

谈学习IBM:先僵化再优化

华为是所有国内企业里反腐最厉害的。先警钟长鸣,不断给你打预防针,让你听出茧子来。过程中有一套监管机制,就是莫伸手伸手必被捉。第三是事后追溯机制,你离职的时候要审计,如果涉嫌违法超越组织管辖的范围就送公安机关。

现在中国企业还是30%,如果你选错了人还继续培养,就相当于让潘长江打篮球,让姚明钻地洞。他不适合做编辑,你非让他做编辑,他不适合做营销,非让他做营销,这是很可怕的。就是人岗不匹配。

原标题:对话华为原人力副总裁:过去十年,华为主要解决活力问题

第二,人才培养数量和速度。中国企业直到现在用的还是传统training的方式培养人才,这是是最无效的, 传统training是什么?就是授课,MBA、EMBA,你觉得咱们中国有多少管理者是靠这个东西成长的?

第二个阶段,到了5到8年,10年之后,他发现不对了,员工从几百人发展到几千人,他必须要定规矩,做一套组织体系,比如文化从老板文化变成公司文化,规则从个人规则变成公司规则。用制度和流程管理,去掉人格化。但带来人情淡薄,无法有效沟通,容易被制度和规则绑架了。

“和人一样,企业的活力指数和他的年龄成反比。过去十年,华为主要就是在解决活力问题。”他向虎嗅 Pro 说道。

吴建国:我这些年持续统计华为和BAT的薪酬,统计下来是这样,如果按五年薪酬,同样岗位,三到五年薪酬华为比他们低。但是十年后,华为比他们高得多的多。华为是用长期利益共同体来支撑长期的事业共同体。

吴建国:一个企业大概有三个阶段,第一个阶段10年以内,是创业期,它看起来什么都没有,但朝气蓬勃,人很团结,像一个校园。只要赛道不差,老大厉害,那一定能冲起来。这个时期,它最大的问题就是生瓜蛋子,没啥专业能力,只知道往前冲。

当时任正非让我参观了很多大学,比如惠普商学院、西门子大学,最后我们选了GE的克劳顿村作为学习对象。因为克劳顿村不光是一个training培训机构,也是GE的战略与管理思想库。

孙亚芳(华为原董事长)当时说用长期的事业共同体追求长期的命运共同体,任正非说打住,别谈命运这个事情,事业就够了。

吴建国:华为从1998年开始学IBM,一直到2008年,IBM咨询结束。但是IBM的东西肯定不可能在中国全盘复用。所以2008年后,开始优化和简化。

第三个阶段就是20年后,阿里现在是20年,腾讯21年,华为是32年。和人一样,企业的活力指数和他的年龄是呈反比的。20年后的企业,包括BAT最大的问题都是活力问题,华为过去十年聚焦解决的就是活力问题。

任正非说,没有什么能够阻挡华为的前进,唯有我们内部的堕怠和腐败。前几天我听无印良品前任社长松井忠三讲,日本企业也面临问题,但不是腐败和堕怠,而是骄傲和奢华。可能社会发展进程不一样,面临的问题也有些许不同。

过去30年,从选人、培养再到考核、激励以及淘汰华为建立一套庞大但高度程序化的管理体系,过去10年,其培训制度、考核标准、激励措施又不断调整,核心就是要更加向奋斗者倾斜,要坚定淘汰“惰怠者”。

吴建国:商业模式接近是一个方面,第二个原因是IBM有强大的咨询团队,如果你不会当老师,业务再牛也没有用。第三个原因,我认为是华为必须学百年老店。因为一百年里,一个企业会死三到四次,你跟死人学怎么活下去比跟活人学更有价值,因为人家死过,你没有。

一类是能吃苦的人。如果你不能吃苦,来到华为这种压力大的企业,会栽大跟头。所谓吃苦,不是物质吃苦,而是思想上吃苦,比如,如果你跟你父母有巨大冲突,那你是怎么处理这个冲突的。年轻人能坦然面对这个冲突,我都认为你心理足够强大,是能吃苦的。

(责任编辑:admin)
------分隔线----------------------------
栏目列表
推荐内容